【内部管理】围绕夯实基础、防范风险、提高效益三个重点强化财会管理。在完善财务分级管理、推进会计业务整合、改进事后监督工作方式三个方面进行了一系列改革，巩固财务分级考核成果，完善考核体系，充分发挥财务分级考核对业务发展的促进作用。切实发挥了稽核、ISO9000推行、监察等职能部门的再监督作用。全面完成对辖区营业机构的常规现场稽核，在对各项业务的合规、合法性，内控制度建设及风险防范方面进行全面检查的同时，更加注重对以往稽核发现问题的整改，以进一步巩固稽核成果。结合ISO9000推行工作，全面核查各支行（部）业务凭证、帐务报表、文档资料，针对查出的问题提出改进意见和建议。根据年初总行对分行会计业务和个人银行业务专项稽核结论的要求，对查出的问题进行了归类，对各相关单位提出整改要求。建立营业机构经营考核和分行部室综合考评制度，实施《兰州分行客户经理制管理暂行办法》，促进全行业务经营开创新局面。
【队伍建设】加强对员工的教育、培训，不断提高员工综合素质，增强凝聚力。坚持业务经营和精神文明建设“两手抓两手都硬”，全行上下采取辅导讲座、座谈讨论、读书活动、知识竞赛、观看电影、文体娱乐、社会监督等多种方式，加强企业文化建设工作，顺应市场需求，改进金融服务，努力提高效益。继续面向社会公开选聘业务人员，陆续有60名新员工加盟，为分行的发展注入了新的活力；进行了经理级干部行内公开竞聘，重点从基层行部选拔了17名工作业绩突出、素质过硬的员工担任不同管理岗位的职务。积极争取总行、兄弟分行的支持，着力提高干部队伍素质。先后选派3名员工赴南京交流锻炼，熟悉发达地区银行竞争方式和市场营销方法；通过选拔，有11名干部走上了支行、部室的领导岗位，目前全分行除机关个别部室外，均达到了双职配备，一批有一定管理经验和工作热情的中层干部在实践中锻炼成长；多渠道增加员工培训，举办二级培训33期，培训员工747人次；进一步加大了岗位交流和轮换的力度，全行共有37名员工换岗或调岗。
中国人寿保险公司
甘肃省分公司
【综述】2002年中国人寿甘肃省系统以业务发展为主题，深化内部改革，激发发展活力；提高员工素质，增强发展能力；强化业务管理，保证发展质量；改善服务水平，优化发展环境；加大工作力度，强化发展措施。全省系统共实现保费收入20.07亿元，完成总公司下达计划14.3亿元的140.3，同比净增8.6亿元，增长75.2，增幅为全国第6名。分项业务中，首年保费收入10.6亿元，同比增长233.8，完成总公司下达计划3.6亿元的294.4，为全国第1名；短期险业务保费收入1.4亿元，同比净增2679万元，增长23.6，完成总公司下达计划1.25亿元的112。99版以后业务的续期保费收缴率为83.7。提前3年实现了“十五”计划，16个考核单位中保费收入过亿元的公司达到10个，占62.5。公司的市场份额占84.6。社会人均保费达到77.38元，增长73。
【管理工作】省分公司紧紧围绕把企业如何做强这一重点，在细、实、严上狠下功夫，制定了《数据质量考核》等6个业务管理考核制度及实施细则，理顺了内部运作关系，强化了“四个中心”职能，提高了职能部门运行水平。狠抓了核保、核赔质量，加大生存、理赔调查力度，从源头上防范和化解了经营风险，经济效益有了明显提高。各项赔款给付支出2.4亿元，其中，意外险赔款支出4100万元，赔付率为48.7，同比下降了4.1个百分点；健康险赔款支出2600万元，赔付率为46.9，同比下降了53.1个百分点。短期险表结利润1116.4万元，同比净增22.4万元，增长2.1。上缴资金21.1亿元，同比增长150.6。公司总资产达到47.9亿元，较年初增长44.7。
【各项改革】在考察学习借鉴的基础上，制定了全省系统工资收入分配的指导意见和暂行办法，实行工资总额与经营绩效挂钩，为工资收入分配制度改革作了积极的准备和有益的尝试。财务工作实施全面预算制管理，推广应用财务辅助帐系统。开展了清产核资各类资料收集和填报工作，为股份制改革做了前期准备工作。建立健全了地市公司个人业务和团体业务管理机构，构建了个险、团险、健康险销售体系，理顺了展业队伍，实现了专业化经营。实行减员增效，在自愿的原则下为部分在册员工办理了有偿解除劳动合同或内部退养手续。本着降低成本、提高效益的原则，对业务量小、经营状况差的13个县支公司进行了内部降格。
【队伍建设】狠抓领导班子和员工队伍建设，调整充实后的地县公司领导班子，较好地发挥了领导核心作用。组织各级领导干部赴外地考察学习，汲取了先进的发展和管理经验，决策水平和工作方法得到进一步改进和提高。各级公司把深化培训作为提高员工素质的主要手段，投入了较大的人力物力，向专业化、高层次和新知识方面大大迈进了一步。省分公司在省内外共举办管理人员和营销组训人员等各类培训班23期，培训天数214天，参训人员1183名，占员工队伍总数的10以上。从应届大学毕业生中录用了一些财务、业务、计算机专业学生，充实到省地两级公司。广开增员渠道，全省新增代理人员3974名，代理队伍已达10974人，增长57，代理人持证率为65，同比提高了11个百分点。
【品牌形象】各级公司，把文化建设作为突破口，以保险条款和公司形象宣传为重点，通过新闻媒体和户外广告宣传，树形象、创品牌，“双成”理念已成为支配员工思想和行动的基本准则。客户服务中心的“95519”客服专线为全省17万人（次）提供了多方面的服务，成为公司与客户沟通的桥梁和纽带，增强了客户对国寿的信任度。通过召开客户联谊会、产品说明会、保户座谈会和营销回访等，进一步增进了公司与保户的情感。加强了与地方党政和大型企业的联系，疏通了展业渠道，业务工作得到了各方面的理解和支持。通过各种形式的文体活动，增强了队伍的凝聚力和向心力，扩大了公司的影响，提高了公司的社会地位。
（冯富存）
中国平安人寿保险股份有限公司兰州
分公司
【综述】2002年，平安人寿兰州分公司内强品质，外树品牌，全年实现保费收入2.06亿元，同比增长47％，其中个险业务1.47亿元，同比增长10％；团险业务1438万元，同比增长183％；银行保险业务4385万元，同比增长264％。2002年，公司在兰州寿险市场的份额稳居第二，占到22.1％，其中个险新契约期交市场份额占到46.7％。员工总数接近1800人，同比增长一倍。客户总量累计达到12万多人。同时公司的管理机制日趋完善，品牌形象日将提升，平安企业文化魅力凸现，各方面建设跨上了一个新的台阶。
【个人寿险业务】2002年个险业务实现保费1.47亿元，其中新契约7543万元，同比降低了11.2％；续期7202万元，达成率107％。新增礼贤业务员甄选系统(LASS)，加大了增员的选择力度，并建立有效的预警追踪系统，使组织向更加健康的方向发展。首先是全系统引进LASS系统并在增员选择环节全面实施，为提升业务品质把好入口关，使增员选择有一个量化的指标。二是完善预警系统。开放公司组织与人力发展的警示窗。该系统使各级业务人员和管理者及时了解目前组织体的运作情况，及时发现差距，弥补差额，对健康体的成长提供支持，促进公司整体组织健康有序地发展。每季度四次预警，随时警示各层级业务员在佣金、人力及育成状况方面与基本法中规定标准的差距，以促进公司业务。三是加大跟踪力度，促进组织发展。大力配合实施公益活动，加大平安品牌在社会公众中的影响力，激励竞赛推动业务发展。首先是全面配合社会、公司实施社会公益活动，在洪昭光健康新概念大型讲座，平安捐助采血车暨大型献血等活动中做到上下一致，全力以赴。其次在大型活动中注重企业形象，提升平安品牌、加大品牌认知度、企业美誉度。三是实施各项业务激励方案及高峰会议、对抗赛、讲师沙龙等活动，促进业务达成。四是借助明星俱乐部、名人堂等业务竞赛组织营造竞赛氛围，提升业务能力。完善培训体系，提升代理人考试通过率，继续保持培训领先优势。一是加强讲师队伍的培养和规范管理，建立讲师管理制度以及训后追踪系统，开发适应营销发展的非制式培训。二是严格制式培训的标准操作流程，保证实施的时效牲。建立和完善四大培训系统：新人及代理人基础训练系统、主管训练系统、营务部经理训练系统、营销管理者(组训、营销部、培训部)训练系统。三是引进外部优秀讲师传经送宝，通过外部交流拓宽视野，提升素质。
谷刚)【财务管理】施行全面预算制度，增强成本观念。全面预算制将营业费用分解落实到各部门、营业区，并相应出台了一揽子考核、评价和激励办法。各部门设置了兼职预算员，使预算费用的动支、结报流程更加规范。兼职预算员管理上实行各部门日常管理和财务部门监督预算管控的“双线”考核方法，使公司全体员工的成本观念意识得以进一步加强提高，对业务部门营业费用管控采取“费用与产能挂钩”的方法，增强各部门投入产出的理念，自觉合理的使用预算资源，全年费用预算执行率为93％，费用进度低于业务进度，费用执行增长率控制在业务增长率之内，在全年营业费用与2001年相比仅增长了38.9％的情况下全年保费收入比2001年约增长了50.6％。提高会计信息质量，深化财务管理，健全内控体系，防范财务风险。2002年充分利用ORECLE财务软件系统平台，将费用分渠道，分成本中心进行核算，这样有效的与各成本中心的产能结合，核算更加细化，为提高会计信息质量打好了基础；加强对帐工作，清理往来挂帐，制定《收据领用和回销制度》，有效的防范财务风险；固定资产FA系统的推广，使公司的资产管理更趋有序、科学、经济实用。注重税务管理，依法积极、主动、按时、足额缴纳各种税款。健全内控体系，完善制度建设。公司先后出台了《日常办公用品管理办法》、《营业费用管理办法》、《资金管理办法》等具有针对性和可操作性强的管理办法，使作业流程和管理活动更加明晰化、制度化。加强源泉控制，降低资金风险。大量推行POS机首期收费，续期委托银行自动转帐，有效防范和降低了资金风险。严格执行“收支两条线”和收入户余额“零现金”管理，认真按照总公司“计划多少，回调多少，运用多少”的要求做好支出帐户的管理，充分发挥财务的源泉控制和“节流”增效的作用。开通网上银行调拨资金，与银行数据接口自动进行账务处理，方便快捷，安全有效。
唐蓉)【客户服务】推行了客户服务门店夕会制度，对工作中遇到的难点、疑点进行学习、讨论，使各岗位人员对相关岗位知识有了进一步的掌握，为实行“一柜通”打下良好的基础。客服中心人员定期组织学习客服门店礼仪，不断强化人员标准化服务意识，并组织了一套包括核保、核赔、投保规则、保全、续收等相关知识教材进行定期学习，全面提高柜面人员的综合素质。
2002年5月至9月，成功举办了兰州分公司客户服务节。5月至9月电话中心全体员工和业务同仁一起投入到投连客户100％温馨大回访中，共成功回访客户2694入，人工亲访达成率为95％，电话亲访成功率达96％以上，在此次回访活动中共收回调查问卷近千份，为进一步提高客户服务水平提供了依据。同时在此次活动中推广了2002届全国青少年征文比赛，截至9月26号之前，共收到征文稿件1800余件，8月17日举行了颁奖仪式，评选出一等奖2名，二等奖2名，三等奖10名，优秀奖50名，其中一等奖获奖选手还赴深圳参加了全国青少年征文比赛的夏令营活动。
2002年7月至9月，兰州分公司应总公司要求做出自查整改工作，使管理制度规范化、利学化，并配备了必要的硬件设备。不仅对以往的档案进行了标准化的重新归档，而且对现有的档案进行自查和整改，开发档案电脑管理系统，对前期历史遗留问题的
